Ir.L. Sala juni 2011
Organisaties staan onder druk, bezuinigen helpt niet (snel) genoeg, de markt verandert, dan staan de coaches, consultants en adviesburau’s klaar, meestal met hippe nieuwe vaten met aloude wijn, stevige uurtarieven en vooral een sympathiek luisterend oor. Nu hebben organisaties, net als mensen, natuurlijk een stevige blinde vlek, dus er eens door een buitenstaander naar laten kijken is geen gek idee, vooral als die z’n gezond verstand laat meespreken.
De moderne verander-beheer aanpak heeft, nu de koude methodiek van herijken, knippen, stroomlijnen en het aloude scientific management niet meer onverhuld ingezet kan worden, de emotionele intelligentie als tovermiddel van stal gehaald. Ook de on(der)bewuste onderstroom wordt betrokken bij de veranderdiagnose (Rob van Es) en middels het modieuze “Theorie U” model van Otto Scharmer. Met een woord als “presence”, een wat gekunstelde combinatie van present en sensing, wordt de beleving van het nu gekoppeld aan het voelen, worden we gewezen op de kracht van de onderbuikgevoelens en kunnen we de volgende generatie wonder-adviseurs binnenhalen.
Nu is meer aandacht voor emoties en onbewuste patronen heel zinvol, tussen mensen speelt dat een enorme rol en het zijn de mensen die uiteindelijk de “persoonlijkheid” van een organisatie bepalen en voeden, en daarmee de focus en de effectiviteit. Net als bij mensen zijn we ons veel kanten van die persoonlijkheid of wat we dan wat veiliger de bedrijfscultuur noemen niet bewust, maar spelen ze een belangrijke rol. Uitzoeken of laten uitzoeken wat er op een dieper niveau speelt is dus heel nuttig en een goede consultant pikt snel de “tell tale signs”op, doorziet de spelletjes en tactische posities van de spelers en kan als het ware het onbewuste naar boven halen. Daarbij is gebruik maken van de emotionele signalen net als bij psychotherapie nuttig, zijn onderlinge verhoudingen en team-relaties bepalend en kan men zelfs werken met wat de medewerkers dromen om de werkelijke drijfveren en doelen van de organisatie boven water te krijgen. Erg belangrijk daarbij is om te leren inzien, dat het wijzen naar invloeden van buiten niet erg veel helpt. Je kunt de markt, de economie, de belastingdienst wel de schuld geven, dat helpt alleen weinig en is vooral een excuus om niet naar binnen te kijken. Emotionele intelligentie is vooral open staan voor de spiegeling die anderen (en de markt) ons bieden en daar adequaat op reageren. Het is openstaan voor de signalen van de binnenwereld, en de (helaas vaak) onvermijdelijke projectie ervan op de buitenwereld herkennen. Dat is zeker een betere aanpak dan alles logisch, causaal en “hard” te beredeneren, maar het is ook een luchtballon, want het ego speelt mee, en helaas is de noodzakelijke speld om daar doorheen te prikken geen onderdeel van onze basisuitrusting, al verstaan veel mannelijke wereldleiders dat anders.
Nu lijkt het, alsof bijvoorbeeld de aanpak van Otto Scharmer hier leuk de vinger op de wonde legt, en als je dan leest waarom in zijn visie van alles mis gaat en zelfs de financiele crisis te wijten is aan het niet begrijpen van onze echte doelstellingen, dan is Theorie U het wondermiddel. Nu gebruikt hij veel nieuwe woorden, maar in essentie komt die theorie er op neer, dat je de kennis uit het onderbewuste in organisaties moet blootleggen en integreren. Nu is dat al een behoorlijke stap weg van het heersende cybernetische beheermodel, dat in wezen neerkomt op terugkoppeling, want hij voegt een extra factor toe, die al meer toekomstgericht is. Het nadeel van terugkoppeling (meten is weten) is dat wanneer de tijdsvertraging en demping van de rondzingende informatiestroom te gering is, we opslingering (oscillatie) en kritieke overbelasting krijgen. Internet, moderne media, automatische reactiepatronen, het gaat allemaal sneller en een geringe afwijking wordt snel een huizenhoge crisis. We zijn een cultuur van terugkoppelaars geworden, zo werken bedrijven, de overheid, maar ook de publieke opinie snelt van opgeklopte crisis naar crisis.
Wat mist is voorwaartskoppeling, niet terugkoppelen op basis van wat altijd per definitie verouderd is, maar op basis van verwachtingen of nog beter, op basis van wat we aan zien komen. Als je in de verte een heuvel ziet, ga je nu al wat versnellen om boven te komen, wachten tot je hijgend merkt dat de weg omhoog gaat en dan pas schakelen is minder effectief. Toch is dat het algemene patroon, we gaan de brand pas blussen als de vlammen je om de oren slaan. Men is zich wel bewust van de nadelen van die aanpak, en cybernetici als Norbert Wiener en in ons land Fred Polak en van der Grinten hebben ook wel duidelijk gemaakt dat we naar de toekomt moeten kijken als we verstandig willen sturen, maar veel verder dan het maken van scenario’s zijn we niet gekomen. Ook organisaties als het planbureau werken met rekenmodellen, die het verleden als belangrijkste input hebben en die braaf doortrekken naar de toekomst, maar binnen wat dan begrepen is als causale verbanden.
Voorwaartskoppeling veronderstelt echter, dat we iets weten of voelen over de toekomst. Scharmer stelt terecht dat we daarvoor in ons onbewuste moeten graven, in onze blinde vlek zou de toekomst zich aftekenen, maar dat beeld is in zekere zin nog mechanistisch en neemt aan, dat we op een dieper niveau gevoeliger zouden zijn voor de “tell tales” van de toekomstige ontwikkeling. Met andere woorden, dat er diep verborgen een betere “causale toekomstvoorspeller” zit dan we ons bewust zijn. Dat is echter maar een deel van het verhaal, hij houdt zich verre van het idee, dat we ergens in ons systeem een veel belangrijke “sensor” hebben, die ons verbindt met het tijdloze. Nu is dat begrijpelijk, een dergelijke connectie komt dicht in de buurt van wat Plato het goddelijke manische noemde, het profetische dat in onze materiële wereld geen plaats (meer) heeft. Maar wie beseft, dat door de eeuwen heen juist dat profetische, of dat nu via innerlijke stem, de I Ching of het openslaan van de Koran tot ons komt, de geschiedenis gevormd heeft, kan misschien over die angst voor het numineuze heenstappen.
Voorwaartskoppeling, of dat nu voortkomt uit beredeneerde scenario’s en het doortrekken van de causale lijnen of dat men de blinde vlek van Scharmer probeert te raadplegen danwel nog dieper vertrouwt op de innerlijke “sensor” die contact maakt met het tijdloze, is veel stabieler dan terugkoppeling. Niet meer in het keurslijf van driemaandelijkse rapportages, budgetten en targets op basis van historische en dus achterhaalde tijdreeksen, maar inspelen op een gevoelde toekomst. Ook dan is er kans op overreactie, en Scharmer heeft gelijk dat hij wijst op de blinde vlek die vaak de motieven en grond voor die overreactie verbergt. Ook bedrijven hebben een blinde vlek, ze zien door de bomen het bos niet meer, raken vervreemd van hun “core competentie” en verzanden in administratie en controlemechanismes, die meestal weer gebaseerd zijn op terugkoppeling.
De echte succes-verhalen, in de geschiedenis en in het bedrijfsleven, worden vaak gerelateerd aan een visie, de leider “zag” de toekomst en wist z’n organisatie, leger of volk daarmee te inspireren. In onze tijd is Apple daarvan een goed voorbeeld, maar ook IBM is in wezen een “gedreven” bedrijf, vanuit oprichter Watson’s Mormoonse achtergrond heeft men stevige ethische idealen.
Organisaties, die in de richting van theorie U, maar met nog meer vertrouwen in hun onbewuste idealen, een visie willen ontwikkelen die daarbij past, kunnen de methodes van Scharmer gebruiken, maar kunnen ook verder gaan. Nu is het inhuren van helderzienden, astrologen en profeten in ieder geval geen openbare zaak en verschijnt niet in het jaarverslag, maar er zijn ook wat meer geaccepteerde methodes om toch in contact te komen met de diepere lagen, persoonlijk en in de organisatie. Werken met dromen, het model van Gordon Lawrence, is een manier, contact maken met het innerlijk kind via bijvoorbeeld werken met paarden en inspelen op hun kudde-instinct (ook mensen hebben een stam-instinct dat vaak meespeelt in groepsprocessen), er zijn veel methodes om hier mee te werken.
Wat voorop moet staan is de bereidheid, vooruit te kijken, in zekere zin het verleden en de meten is weten cultuur te vergeten en open te staan voor wat opborrelt (of ontvangen is) in de onbewuste lagen van de persoonlijkheid van de mens en de organisatie.
·
Theorie U gaat
over de verbinding tussen de eigen, vaak verborgen en ongekende motivatie en leiderschap.
De kernvraag: Hoe kan ik als mens een volstrekt eigen bijdrage leveren aan de
maatschappij, die tegelijkertijd aansluit bij wat de omgeving echt nodig heeft,
kan ook worden toegepast op bedrijfsprocessen. De Duits-Amerikaanse
hoogleraar Otto Scharmer probeert om ons onze echte visie
op onszelf en de wereld te laten ontdekken. Intentie en de blinde vlek zijn
kernbegrippen. In lijn met bewegingen als “The Secret” en werk van Lynn
McTaggart geeft hij aan dat waar en hoe we onze aandacht inzetten de sleutel inhoudt
tot wat we beleven en creëren. Ook die andere modieuze raad van Eckhart Tolle over de kracht van
het nu komt naar voren. De blinde vlek die ons vaak weerhoudt om in het nu te
zijn, is in Scharmer’s visie een plek in ons innerlijk
waaruit we handelen. Het je daarvan bewust worden via het U-proces
brengt je in contact met je ware zelf. Presencing, to
sense and bring in the
present ones highest future potential, is het leidende
principe, met daarbij een brede orientatie, meer
denken in termen van stakeholders dan van nominale
leiders. Het toekomstige potentieel waar
te nemen en in het nu te realiseren, niet uitgaan van het verleden, maar
bespeuren hoe de toekomst zich in het nu laat kennen. Het U-proces
komt neer op de diepte induiken en dan weer, aan de andere kant van de U die
diepgang uitwerken. Door veel dialoog, interactie, shadowing,
case clinics en prototyping
wordt een toekomstbeeld gevormd en uitgeprobeerd, want Scharmer
legt terecht de nadruk op het doen en ervaren als leergrond. Het is opvallend, hoe in het boek het massale falen
van het huidige systeem en het teloorgaan van effectieve sociale structuren
gekoppeld wordt aan leiderschap of vooral het ontbreken daarvan. Persoonlijk
leiderschap moet volgend leiderschap vervangen en op de toekomst gericht zijn.
Met zijn nieuwe leiderschapsideaal met aandacht voor veranderingsniveaus, de
netwerksamenleving en de mondialisering van kapitaal wil Scharmer
een nieuw elan bewerkstelligen.
Contact: sala@dealerinfo.nl www.lucsala.nl